Comment mesurer le bilan économique de la concertation du point de vue de l'entreprise?

Réflexion et développement d'une méthodologie adaptée aux projets d'ingénierie du groupe EDF

Par William Ubelmann - IGE 2015

barrage nam theun au Laos

 Figure 1 - Barrage hydroélectrique de Nam Theun 2 au Laos

À l'occasion de son Assemblée générale mixte du 12 mai 2016, EDF – premier producteur mondial d'électricité – a annoncé ses six nouveaux Objectifs de Responsabilité d'Entreprise (ORE), qui viennent compléter le nouveau projet stratégique du Groupe : CAP 2030. Parmi ces objectifs figure un ambitieux engagement visant à "organiser de façon systématique, et partout dans le monde, une démarche de concertation, transparente et contradictoire, autour de chaque nouveau projet"i.

Parce que la mise en oeuvre de grands projets énergétiques s'inscrit dans le développement économique, social et environnemental des territoires sur lesquels ils s'implantent, les communautés locales sont de plus en plus vigilantes et exigeantes envers les développeurs. De surcroît, la société aspire à être davantage associée aux décisions susceptibles de marquer sur le long-terme leur cadre de vie, dans un élan généralisé de "démocratie participative" et de transparence.

La concertation, qu'elle soit volontaire ou réglementaire, est alors la modalité de dialogue privilégiée pour tenir compte des différents points de vue des parties prenantes dans les processus de décision constitutifs du développement de tels projets. Initiée en amont – lorsque toutes les options concernant les caractéristiques principales du projet sont encore possibles et que le public peut exercer une réelle influence – la concertation concourt à créer un climat de confiance et d'échange favorable à la réalisation d'un projet dans les meilleures conditions possiblesii.

Si au sein d'EDF, un consensus semble émerger sur le constat que la concertation constitue un facteur de réussite des projets, un tel engagement soulève néanmoins des interrogations sur l'efficacité intrinsèque de ce type d'initiative. Si les ressources (humaines comme budgétaires) qu'elle mobilise sont connues, il est beaucoup plus difficile d'appréhender ses retombées financières. C'est pourquoi la Direction du développement durable a souhaité étudier l'opportunité de mettre au point une méthodologie visant à évaluer et communiquer un ordre de grandeur de la valeur économique des démarches de concertation autour des projets du Groupe.

L'acceptabilité sociale : un enjeu de taille pour les entreprises

Les entreprises réalisent de plus en plus à leurs dépens que l'absence de prise en compte et de réponse aux préoccupations soulevées par les communautés avoisinantes peut conduire à des conséquences préjudiciables pour la bonne conduite des affaires. En effet, on assiste un peu partout dans le monde depuis le début du XXIème siècle à un mouvement croissant de contestation citoyenne des grands projets, dont les répercussions peuvent sensiblement fragiliser leur développement.

En 2009, une analyse du bureau d'étude ERMiii portant sur les plus grands projets d'investissement au monde entre 1998 et 2008 soulignait que la durée de réalisation des nouveaux projets avait doublé durant cette période. 73% des projets retardés avaient connu des problèmes liés à des enjeux de "durabilité" (cf. Figure 2) : des délais associés à des relations conflictuelles avec des parties prenantes, portants sur des enjeux environnementaux et sociaux (E&S)

cause délais projets retardés

Figure 2 - Projets retardés par des enjeux de "durabilité" (ERM, 2009)

L'enjeu de ces contestations et des réponses formulées par les entreprises est de plus en plus envisagé sous l'angle de ce que l'on nomme l'"acceptabilité sociale". D'une façon générale, ce concept renvoie à la perception des parties prenantes locales qu'un projet ou qu'une entreprise est socialement acceptable ou légitime localementiv. Dès lors, l'enjeu pour l'entreprise est de "gagner" et de "maintenir" l'acceptabilité sociale de son projet par les communautés avoisinantes.

Implications pour le groupe EDF

Si historiquement le développement en France des infrastructures d'EDF a été appréhendé plutôt positivement par les territoires qui ont pu en bénéficier, son statut de monopole lui permettant d'être moins regardant sur les coûts induits par ses efforts visant à cultiver son "ancrage territorial"v ; depuis maintenant plus d'une dizaine d'années et son changement de statut juridique, EDF évolue dans un environnement socio-économique différent. L'internationalisation croissante des activités, l'ouverture à la concurrence en France et la montée des préoccupations environnementales et sociétales à l'échelle du globe amènent EDF à faire preuve d'innovation pour conjuguer démarche locale respectueuse des parties prenantes et contrainte de viabilité financière, inhérente à tout groupe international et privatisé.

EDF rencontre bel et bien des problématiques d'acceptabilité sociale de ses nouveaux ouvrages, et c'est pourquoi le Groupe a initié depuis quelques années une démarche d'intégration du développement durable dans la conduite de ses projets, reposant en majeure partie sur le souci de mieux identifier et comprendre les attentes des parties locales, notamment celles susceptibles d'influencer la réussite des projets.

Afin de donner les moyens au Groupe de concrétiser cette démarche, la Direction du Développement Durable (DDD) - en collaboration avec les différents métiers et filiales - développe et actualise continuellement une suite d'outils et de méthodologies :

  • Le diagnostic territorial : un guide pour réaliser une étude approfondie d'un territoire, permettant de contribuer à étudier la faisabilité technique, organisationnelle, sociale, économique et environnementale d'un projet.
  • Durabilis : une méthodologie accompagnée d'un outil informatique destinée à identifier les enjeux prioritaires de développement durable d'un projet au regard des préoccupations soulevées par les parties prenantes, de façon à élaborer des plans de concertation et des plans d'action DD.
  • La grille de criblage DD : les projets d’investissements les plus importants du Groupe (supérieurs à 50 millions d’euros) sont soumis à une évaluation par les différentes directions supports. Pour effectuer son diagnostic, la DDD dispose d'une grille de criblage qui permet de s’assurer de la bonne prise en compte des enjeux environnementaux, sociétaux et éthiques du projet.

La concertation : un investissement stratégique ?

Pour un grand nombre de détracteurs, la concertation reste perçue comme un inconvénient et un mal nécessaire pour débloquer certaines situations, se traduisant par des dépenses imprévues aux origines du projet.

Si les efforts des entreprises en matière de dialogue et de concertation avec les parties prenantes ont effectivement un coût, "ils permettent également d'en éviter certains qui peuvent être préjudiciables comme l'allongement des délais du fait de contentieux ou de blocages, voire l'arrêt du projet. [Ils permettent] aussi parfois d'éviter des erreurs très coûteuses"vi. À ce titre, la concertation peut être considérée comme un investissement stratégique, à valeur ajoutée pour l'entreprise et la rentabilité de ses projets.

Néanmoins, évaluer le retour sur investissement associé à un processus de concertation reste difficile, et les entreprises minimisent bien souvent les opportunités qui peuvent découler d'une relation efficace et durable avec les parties prenantes.

Le travail que nous avons mené repose sur l'hypothèse que si, dans le cadre du développement d'un projet, les coûts de potentiels conflits avec les communautés avoisinantes supportés par les entreprises étaient mieux compris et intégrés, alors une plus grande priorité serait accordée aux efforts destinés à la concertation en vertu de ses bénéfices, principalement "cachés". Ce raisonnement nous a amené à nous intéresser au bilan économique de la concertation.

Les coûts de la concertation

Ces dépenses sont souvent bien identifiables et mesurables pour l'entreprise dans la mesure où elles vont apparaitre directement dans le budget du projet (via les coûts directs liés à "l'organisation logistique et matérielle" de la concertation), et nécessiter la mobilisation de ressources humaines (pour "l'organisation stratégique" de la concertation) qui auraient pu être utilisées alternativement sur d'autres aspects du projet.

Parmi les coûts que l'on cherchera à intégrer devra nécessairement figurer :

  • Les charges de personnel
  • Les frais d'organisation logistique et matérielle
  • Les temps de trajet
  • Les coûts en communication
  • Les dépenses en prestations externes
  • Les coûts des différents programmes d'accompagnement à mettre en oeuvre suite au processus de concertation

Entreprendre le travail de comptabilisation de ces coûts ne devrait pas être une tâche trop complexe. Généralement, ils sont soit directement inscrits dans le budget du projet, ou sinon facilement calculables (par exemple en ce qui concerne la mobilisation des ressources humaines). Ceci explique sûrement pourquoi le sujet des coûts de la concertation fait facilement l'objet de nombreuses critiques. L'enjeu réside dès lors à comprendre comment la concertation génère des bénéfices "cachés" pour l'entreprise.

Les bénéfices de la concertation : les coûts évités du conflit

L'approche que nous proposons repose sur le postulat que la concertation (et plus globalement le processus de dialogue avec les parties prenantes) menée par une entreprise autour d'un projet peut être considérée, au moins en partie, comme un processus de gestion du risque de conflit entre les objectifs d'un projet et les intérêts des différentes parties prenantes.

Tout projet engendre des impacts environnementaux, sociaux et économiques susceptibles d'être perçus comme des risques par les communautés avoisinantes à leur encontre. Le risque de conflit correspond alors au risque que le développement et la rentabilité d'un projet soient affectés de manière négative par un obstacle (physique, juridique, etc.) soulevé par des parties prenantes en raison des impacts du projet, que ces derniers soient réels ou perçus.

boucle de matérialisation des risques d'acceptabilité sociale en risque business

Figure 3 - Boucle de matérialisation des risques d'acceptabilité sociale en risque business

Dans ce contexte, la concertation avec les parties prenantes - menée en amont, et intégrée à la conception et le déploiement du projet - permet de diminuer les risques de conflits et d’atténuer leur influence potentiellement négative pour l'entreprise.

Mesurer le bilan économique de la concertation du point de vue de l'entreprise amène donc à s'interroger sur les coûts évités d'un potentiel conflit avec des parties prenantes. Nous avons alors cherché à développer une typologie des coûts qui peuvent être supportés par une entreprise lorsque son projet fait l'objet de contestations. Ces coûts peuvent être regroupés en huit catégories (cf. Figure 4).

typologie bénéfices concertation

Figure 4 - Proposition d'une typologie des bénéfices de la concertation : les coûts évités du conflit

Mesurer le bilan économique de la concertation : impacts sur la Valeur Actuelle Nette du projet

Dans le cadre de projets, l'opportunité d'allouer des ressources à des décisions d'investissement telles que l'implantation d'un dispositif de concertation peut être évaluée à l'aune de son impact sur la Valeur Actuelle Nette (VAN) du projet. La VAN correspond à l'agrégation de tous les flux économiques générés par un investissement - coûts comme bénéfices - actualisés à la date de début de mise en oeuvre de l'investissement. Si la VAN est positive le projet est rentable, et plus sa valeur est élevée plus l'investissement est intéressant.

La méthodologie de mesure du bilan économique de la concertation que nous proposons consiste alors à construire au moins deux scénarios d'investissement : un premier où l'entreprise met en oeuvre un dispositif de concertation robuste en amont et un deuxième où cet effort est réduit au minimum (on pourra parler de scénario "business-as-usual"). Selon les scénarios, l'entreprise ne s'exposera pas aux mêmes coûts et bénéfices. La rentabilité de la concertation pourra alors s'observer en comparant les VAN des deux scénarios.

La nécessité de prendre en compte l'incertitude de l'exposition au risque de conflit avec les parties prenantes

La pratique traditionnelle du calcul de la VAN est néanmoins assez limitée lorsqu'il s'agit d'aborder des problématiques en univers incertain, comme c'est le cas sur les enjeux d'acceptabilité sociale et de conflit avec les parties prenantes, pour lesquels la notion de risque est centrale. Une approche plus représentative de la réalité doit passer par une évaluation du risque associé à chaque flux économique anticipé.

Un outil d'évaluation financière comme le Financial Valuation Tool for Sustainability Investments (FV Tool)vii - logiciel proposé par l'International Finance Corporation (IFC) - permet de mettre en oeuvre ce genre d'analyse basée sur les risques en mobilisant les méthodes numériques probabilistes de Monte-Carlo.

Présentation de la méthodologie de mesure du bilan économique de la concertation

En pratique, la méthodologie de mesure du bilan économique de la concertation peut se décomposer en six étapes, dont la réalisation va nécessiter le support d'un outil comme le FV Tool pour effectuer les différentes modélisations des risques à inclure dans les calculs économiques de VAN du projet (cf. Figure 5).

méthodologie mesure du bilan économique de la concertation

Figure 5- Principales étapes d'une méthodologie pour la mesure du bilan économique de la concertation avec le FV Tool

Étude de cas : Concertation dans le cadre du programme de réinstallation des populations du projet de barrage hydroélectrique Nam Theun 2

Pour illustrer de quelle manière notre méthodologie pourrait être appliquée à des processus de concertation dans le cadre de projets portés par EDF, nous nous sommes intéressés au bilan économique a posteriori du grand programme de réinstallation des populations directement affectées par la construction du barrage hydroélectrique de Nam Theun 2 au Laos.

Le déplacement des populations constitue l'un des principaux facteurs d'incertitude dans le développement de projets de cette ampleur, pouvant se traduire par des conséquences négatives sur la rentabilité d'un projet : selon une étude publiée en 1990 par la Banque Mondiale, les dépenses en programmes de réinstallation de population représentaient déjà à l'époque en moyenne 11% des coûts des projets étudiés, proportion qui pouvait monter jusqu'à 22%. Plus problématique, en moyenne ces coûts étaient supérieurs de 54% à ceux estimés initialementviii. Des coûts qui seraient sûrement encore plus élevés si on y incluait les pertes liées aux ventes d'électricité.

 

Voici les principales étapes et résultats de notre étude :

Étape 1 : Informations générales sur le projet

Cette étape consiste à bien définir la portée de notre étude, son horizon temporel ainsi que les principaux paramètres financiers qui vont servir aux calculs de VAN.

Notre étude se limite à l'étude des coûts et des bénéfices du projet pour NTPC, le consortium chargé de la mise en oeuvre du projet, dans lequel EDF est acteur majoritaire. La période considérée couvre la phase de préparation (1996-2004), la phase de construction (2005-2009) ainsi que les 25 années d'exploitation suivantes (2010-2035), correspondant à la durée du contrat de concession conclu entre le gouvernement du Laos et NTPC. Le WACC (coût moyen pondéré du capital) est utilisé en tant que taux d'actualisation, conformément à la pratique en vigueur.

Étape 2 : Flux de trésorerie du projet "business-as-usual"

Cette étape consiste à renseigner les flux de trésorerie prévisionnels du projet initial, ne tenant pas compte des investissements en concertation et de développement durable.

Dans le cas de Nam Theun 2, la VAN du projet à l'année 1996 tenant compte exclusivement de ces flux est alors égale à 82,59 millions de dollars. Visiblement, la VAN calculée étant positive et élevée, il serait tout à fait justifié d'approuver le lancement du projet dans ces conditions.

Étape 3 : Évaluation et modélisation des risques de conflit

Cette étape consiste à identifier toutes les sources de conflit potentiel avec les parties prenantes associées au projet et de caractériser les fréquences, durées et conséquences financières de ces risques.

Cette étape est cruciale, car elle nécessite de formuler de nombreuses hypothèses fortes. Un outil comme le FV Tool permet néanmoins à l'utilisateur d'adopter une approche un peu plus souple que les approches déterministes consistant à donner des valeurs fixes à ces paramètres. L'approche probabiliste du FV Tool permet à l'utilisateur de fonctionner par "fourchettes".

Nous avons ainsi modélisé trois risques de conflit : l'opposition locale à la réinstallation des populations ; des actions en justice portées par des ONG ; et enfin des pénalités appliquées par les bailleurs de fonds pour non-respect des objectifs environnementaux & sociaux fixés dans le cadre du contrat de financement.

En prenant l'exemple du risque d'opposition locale, la Figure 6 présente la manière dont les hypothèses sont formuléesix.

modélisation risque conflit

Figure 6 - Exemple de modélisation de risque de conflit : opposition locale

Le calcul de la VAN suite à l'introduction de ces risques change considérablement notre vision de la rentabilité du projet. En effet, on obtient une VAN à l'année 1996 désormais égale à -6,95 millions de dollars. La VAN est négative et, en l'état, le projet n'est plus rentable.

Étape 4 : Impacts de la concertation et des plans d'actions DD

Cette étape consiste à construire les scénarios d'investissement dans des processus de concertation et d'estimer leur capacité à atténuer les risques inhérents aux enjeux identifiés précédemment.

Nous avons ainsi modélisé deux nouveaux scénarios beaucoup moins sujets aux risques que le scénario "business-as-usual". Comme les faits ont pu le démontrer, la construction du barrage – malgré les controverses qu'il avait pu susciter pendant de nombreuses années - a pu se dérouler finalement pratiquement sans heurts.

À titre d'exemple, voici les nouvelles hypothèses formulées pour le risque d'opposition locale (Figure 7) :

risque opposition locale

Figure 7 - Risque d'opposition locale dans le scénario avec concertation

Étape 5 : Coûts de la concertation et des plans d'actions DD

Cette étape consiste à collecter les coûts directs occasionnés par les initiatives d'engagement avec les parties prenantes et les programmes d'accompagnement développement durable, afin de les intégrer au modèle.

Pour Nam Theun 2, la mise en oeuvre de ces démarches représente un coût de 37,7 millions de dollars, répartis sur l'ensemble de la période à l'étude.

Étape 6 : Mesure du bilan économique de la concertation

Les calculs de VAN du projet - intégrant le potentiel d'atténuation des risques de conflit de la concertation et des démarches d'accompagnement ainsi que leurs coûts - convergent désormais vers une valeur comprise entre 55,30 et 66,45 millions de dollars.

Étant donné que tout risque de conflit avec les parties prenantes ne peut être parfaitement écarté, la VAN du projet n'atteindra pas celle espérée initialement (pour rappel 82,59 millions de dollars). La fourchette obtenue s'en rapproche néanmoins de près et présente un niveau de rentabilité tout à fait intéressant.

Au total, tout le processus de concertation et d'accompagnement mis en oeuvre a permis de protéger potentiellement entre 62,25 et 73,40 millions de dollars de VAN à l'année 1996. Le bilan économique de la concertation est donc positif, son impact s'avérant même crucial pour sauvegarder la rentabilité du projet.

En examinant l'évolution de la somme des flux actualisés des différents scénarios années après années (cf. Figure 8), on se rend compte que l'écart entre le scénario "business-as-usual" et les scénarios avec concertation se creuse principalement au cours de la phase de construction, où les risques de délais sont importants en cas d'opposition. Comme le montre le graphique, cette situation se traduit par une importante chute de la VAN, telle que cette dernière ne pourra retrouver une valeur positive avant la fin du contrat d'exploitation en 2034.

évolution somme flux économiques actualisés différents scénarios

Figure 8 - Évolution de la somme des flux économiques actualisés des différents scénarios

Recommandations pour mise en oeuvre future de la méthodologie

La réflexion et le travail mené autour de la question du bilan économique de la concertation et le développement d'une méthodologie de mesure de sa rentabilité nous ont permis d'identifier un certain nombre d'éléments qu'il nous a semblé important d'évoquer dans l'optique d'une application future.

Dans un premier temps, il est recommandé de former un groupe de travail interne mobilisant des acteurs ayant participé au projet à l'étude et susceptibles d'apporter un regard pertinent et des informations essentielles sur la gestion des risques E&S du projet et des impacts potentiels de ces derniers sur la rentabilité du projet. Les fonctions concernées seront par exemple les suivantes : relation avec les communautés locales ; environnement ; finance ; santé & sécurité ; risques ; ressources humaines… L'apport de ces acteurs est tout aussi déterminant pour la formulation des hypothèses concernant le modèle financier initial du projet, que pour l'ajustement des paramètres associés aux risques identifiés ainsi que la validation des résultats de l'étude. Autant d'éléments de consensus interne essentiels pour justifier de l'authenticité des résultats de l'analyse lors de leur présentation.

Dans un second temps, l'analyse peut être alimentée par de nombreux documents produits dans le cadre du développement du projet à l'étude. Nous recommandons ainsi de réunir toute source d'information pertinente : cartographie des parties prenantes, études d'impact, modèle financier du projet, registre des risques, etc.

Enfin, il faudra prévoir un certain temps d'analyse et d'échange avec le groupe de travail afin de compléter les différentes étapes de la méthodologie. Nous estimons ainsi entre 3 et 5 mois la durée nécessaire à une telle évaluation.

Atouts de la démarche

Nous avons identifié les apports potentiels de l'implantation d'une telle méthodologie dans les processus de gestion de projet pour l'entreprise.

Menée sur des projets déjà terminés, l'analyse devrait permettre de calculer le bilan économique a posteriori de la concertation et des initiatives de développement durable. Une telle analyse permettra alors sûrement de confirmer financièrement le sentiment que l'engagement de l'entreprise dans des pratiques responsables a pu effectivement jouer un rôle important dans la réussite du projet. Les résultats de l'analyse pourront être exploités dans un premier temps à des fins de communication en interne afin de démontrer et de convaincre les collaborateurs de l'intérêt pour l'entreprise de s'engager de manière proactive dans un processus de concertation. À l'externe, les résultats d'une telle analyse pourront être exploités auprès d'un public professionnel pour démontrer qu'EDF possède une approche intégrée du développement durable, capable de concilier performance responsable et performance financière de ses projets, preuve chiffrée à l'appui.

Appliquée en amont de projets, dans les phases préparatoires, la méthodologie possède une portée bien plus stratégique et opérationnelle. Elle permettra sûrement de consolider les différentes études menées sur les parties prenantes ainsi que sur les risques environnementaux et sociaux en y apportant une dimension financière trop souvent minimisée dans les pratiques actuelles. Par exemple, chez EDF, une telle analyse pourra être menée en complément de l'analyse des enjeux de la méthodologie Durabilis en invitant l'utilisateur à évaluer plus finement les conséquences financières possibles des risques prioritaires identifiés. La valorisation financière des risques liés aux parties prenantes permettra aussi sûrement durant les phases de préparation et d'évaluation du projet d'attirer plus facilement l'attention des décideurs sur ces dimensions encore trop souvent considérées à la marge et dont les impacts potentiels sur la rentabilité des projets sont minimisés.

Limites de la démarche

L'approche financière et instrumentaliste de la concertation que nous proposons présente assurément le danger de dénaturer certains aspects du développement durable.

Le cadre conceptuel que nous mobilisons ignore les parties prenantes "muettes" (la faune, la flore, etc.), ainsi que, dans une certaine mesure, les tiers absents (génération future par exemple) et se concentre sur une vision restreinte des relations entreprises-communautés, basée sur la gestion des conflits. Il peut exister bien des cas dans lesquels financièrement, même en tenant compte des répercussions éventuelles futures, une entreprise ne verra pas l'intérêt d'intégrer les enjeux environnementaux et sociaux pour réduire les impacts de ses projets. C'est particulièrement le cas sur des projets qui n'impliquent pas de parties prenantes susceptibles de s'opposer au projet.

Le calcul du bilan économique de la concertation donne donc des chiffres qui doivent être examinés dans un contexte plus large et qui doivent compléter la prise en compte d'autres informations et buts propres de la stratégie développement durable de l'entreprise.

Par ailleurs, notre méthodologie s'appuie principalement sur des hypothèses fortes concernant les risques de conflit avec les parties prenantes et sur la capacité de la concertation à les atténuer. En fonction des hypothèses retenues, les résultats peuvent donc logiquement sensiblement varier. Une réponse possible à cette limite est que tout modèle financier repose sur des hypothèses qui peuvent être mises à mal dans la réalité. Notre objectif étant alors de proposer une vision plus réaliste de la rentabilité des projets par rapport aux modèles "traditionnels".

La concertation : de la gestion des risques à la création de valeur

Il n'aura pas échappé à l'oeil du lecteur que notre travail s'est focalisé sur le bilan économique de la concertation pour l'acteur "entreprise".

Or les bénéfices de la concertation et des programmes d'accompagnement mis en oeuvre en collaboration avec les parties prenantes peuvent aussi être examinés à travers leur capacité à générer de la valeur pour les acteurs du territoire et la société dans son ensemble.

À ce titre, la méthodologie "Création de Valeur" - récemment publiée en interne - a pour but de fournir aux acteurs d'EDF une méthodologie d’estimation de la création de valeur locale liés aux services fournis par les aménagements d'EDF. D'abord limitée aux aménagements hydrauliques, la méthodologie a vocation à s'appliquer à toutes les filières à l'avenir.

À terme, on peut imaginer que cette approche et la nôtre pourraient être combinées afin d'obtenir une vision exhaustive de la valeur du développement durable, aussi bien pour l'entreprise que pour la société, dans une logique de création de valeur partagée.

 

i. EDF, "Responsabilité d'entreprise et éthique : Nos 6 objectifs", 2016

ii. Hézard, L., & Fargevieille, B., "Concertation entre parties prenantes et développement économique", 2014, Conseil Économique, Social et Environnemental (CESE)

iii. Voir par exemple Rowley, P., "The new operating environment post-Macondo", p. 37, 2011, Environmental Resources Management (ERM)

iv. Thomson, I., & Boutilier, R. G., "The Social License to Operate", SME Mining Engineering Handbook, pp. 1779-1796.

v. L'ancrage territorial correspond au "travail de proximité proactif d'une organisation vis-à-vis de la communauté visant à prévenir et à résoudre les problèmes, à favoriser les partenariats avec des organisations et à avoir un comportement citoyen vis-à-vis de la communauté" (ISO, 2010).

vi. Hézard, L., & Fargevieille, B., "Concertation entre parties prenantes et développement économique", 2014, Conseil Économique, Social et Environnemental (CESE)

vii. Le FV Tool est téléchargeable gratuitement au lien suivant : https://www.fvtool.com/

viii. Merrow, E. W., & Shangraw, R. F., "Understanding the Costs and Schedules of World Bank Supported Hydroelectric Projects", 1990, World Bank Industry and Energy Department Working Paper, Energy Series (n° 31)

ix. Les hypothèses formulées sur les risques proviennent d'estimations faites par l'auteur, aussi les résultats présentés doivent être lus avec prudence car ils ne sauraient refléter la réalité d'un projet aussi vaste et complexe. En ce sens, ces résultats n'engagent que son auteur. La valeur ajoutée de cette étude de cas réside plutôt sur l'explication de la démarche à suivre pour mettre en oeuvre une méthodologie de mesure du bilan économique de la concertation.